潜在的内容资源 (潜在的内容资源有哪些)

潜在的内容资源及其挖掘价值

一、引言

随着互联网和信息技术的飞速发展，内容资源的挖掘和利用变得日益重要。
潜在的内容资源是广泛存在于各个领域、各种形态中的宝贵财富，对于个人、企业乃至社会的发展都具有重要意义。
本文旨在探讨潜在的内容资源有哪些，以及挖掘和利用这些资源的方法和价值。

二、潜在的内容资源

1. 社交媒体资源

社交媒体已成为现代人生活中不可或缺的一部分，其中蕴含着丰富的潜在内容资源。
用户在社交媒体平台上分享的海量信息，包括文字、图片、视频等，都是潜在的内容资源。
社交媒体上的用户行为数据、舆情信息等也是极具价值的内容资源。

2. 专业知识库

专业知识库是潜在内容资源的宝库，包括各类专业书籍、学术本文、研究报告等。
这些资源蕴含着深厚的专业知识和经验，对于个人学习、企业研发、学术研究等领域具有重要的参考价值。

3. 历史文化资源

历史文化是人类文明的瑰宝，也是潜在的内容资源的重要来源。
古代典籍、文物、民俗传统等都属于历史文化资源的范畴。
通过挖掘这些资源，我们可以更好地传承和弘扬传统文化，同时也可以为文化产业、旅游业等领域提供丰富的素材。

4. 地域特色资源

各地区都有其独特的文化、风俗、自然景观等，这些都是宝贵的内容资源。
挖掘地域特色资源，不仅可以丰富文化多样性，还可以为地方经济发展、文化传承等方面做出贡献。

5. 用户生成内容

用户生成内容是指由互联网用户自行创建并分享的内容，如博客、论坛帖子、评论等。
这些内容是用户真实想法和需求的反映，具有很高的参考价值。
通过挖掘和分析用户生成内容，可以更好地了解用户需求，为产品优化、市场策略等提供有力支持。

三、挖掘和利用潜在内容资源的价值

1. 促进个人成长与学习

通过挖掘和利用潜在的内容资源，个人可以获取更广泛的知识和信息，促进自身成长与学习。
无论是专业知识库还是用户生成内容，都可以为个人提供学习的机会，帮助个人提升自身素质。

2. 推动企业发展与创新

企业可以通过挖掘和利用潜在内容资源，获取市场情报、了解用户需求，为产品研发、市场策略等提供有力支持。
同时，这些资源也可以为企业内部培训、员工素质提升等方面提供助力，从而推动企业的创新与发展。

3. 传承与弘扬传统文化

历史文化资源是中华民族的瑰宝，通过挖掘和利用这些资源，可以更好地传承和弘扬传统文化。
同时，这也为文化产业、旅游业等领域提供丰富的素材，推动文化产业的繁荣发展。

4. 丰富文化多样性

地域特色资源是丰富文化多样性的重要来源。
挖掘和利用这些资源，可以为地方经济发展、文化传承等方面做出贡献。
同时，这也有助于促进地域间的交流与合作，增进不同文化间的相互了解与尊重。

5. 提升社会效益与经济效益

通过挖掘和利用潜在的内容资源，不仅可以提升社会效益，还可以带来经济效益。
例如，文化产业的繁荣发展可以带动相关产业的发展，创造更多的就业机会和经济效益。
同时，文化产品的丰富多样可以满足人民群众的精神文化需求，提升社会文明程度。

四、结论

潜在的内容资源是广泛存在于各个领域、各种形态中的宝贵财富。
通过挖掘和利用这些资源，个人、企业和社会都可以获得重要的价值。
因此，我们应该重视潜在内容资源的挖掘和利用工作，为个人的成长、企业的发展和社会的进步贡献力量。

安全生产的基本概念,就是生产过程中确保什么

1．安全与安全生产安全，泛指没有危险，不出事故的状态。系统安全工程的观点认为，安全是生产系统中人员免遭不可承受风险伤害的状态。系统工程中认为，安全是一个相对的概念，世界上没有绝对的安全，任何事物中都包含有不安全的因素，具有一定的危险性，当危险低于某种程度时，就可认为是安全的。根据现代系统工程的观点，安全生产是指使生产过程在符合物质条件和工作秩序下进行，防止发生人身伤亡和财产损失等生产事故，消除或控制危险有害因素，保障人身安全与健康、设备和设施免受损坏、环境免遭破坏的总称。 2.安全生产管理所谓安全生产管理，就是针对人们在生产过程中的安全问题，运用有效的资源，发挥人们的智慧，通过人们的努力，进行有关决策、计划、组织和控制等活动，实现生产过程中人与机器设备、物料、环境的和谐，达到安全生产的目标。安全生产管理的目标是，减少和控制危害，减少和控制事故，尽量避免生产过程中由于事故所造成的人身伤害、财产损失、环境污染以及其他损失。安全生产管理包括安全生产法制管理、行政管理、监督检查、工艺技术管理、设备设施管理、作业环境和条件管理等。安全生产管理的基本对象是企业的员工，涉及企业中的所有人员、设备设施、物料、环境、财务、信息等各个方面。安全生产管理的内容包括：安全生产管理机构和安全生产管理人员、安全生产责任制、安全生产管理规章制度、安全生产策划、安全培训教育、安全生产档案等。 3．危险、危险度根据系统安全工程的观点，危险是指系统中存在导致发生不期望后果的可能性超过了人们的承受程度。从危险的概念可以看出，危险是人们对事物的具体认识，必须指明具体对象，如危险环境、危险条件、危险状态、危险物质、危险场所、危险人员、危险因素等。一般用危险度来表示危险的程度。在安全生产管理中，危险度用生产系统中事故发生的可能性与严重性给出，即：R = f ( F, C )式中，R——危险度；F——发生事故的可能性； C——发生事故的严重性。 4．危险因素、有害因素危险因素是指在生产过程中能对人造成伤亡或对物造成突发性损坏的因素称为危险因素（强调突发性和瞬间作用）。有害因素是指能影响人的身体健康，导致疾病，或对物造成慢性损坏的因素（强调在一定时间内的积累作用）。有时为方便起见，对二者不加以区分，统称危险、有害因素。 5．事故、事故隐患事故是人（个人或集体）在为实现某种意图而进行的活动中，突然发生的、违反人的意志、迫使活动暂时或永久停止的事件。生产安全事故，依据《生产安全事故报告和调查处理条例》（国务院第493号）中定义，是指生产经营活动中发生的造成人身伤亡或直接经济损失的事件。事故隐患，泛指生产系统中可能导致事故发生的人的不安全行为、物的不安全状态和管理上的缺陷。安全生产事故隐患，依据《安全生产事故隐患排查治理暂行规定》（国家安全生产监督管理总局令第16号）的规定，是指生产经营单位违反安全生产法律、法规、规章、标准、规程和安全生产管理制度的规定，或者因其他因素在生产经营活动中存在可能导致事故发生的物的危险状态、人的不安全行为和管理上的缺陷。 6．风险风险：某一特定危险情况发生的可能性和后果的组合。风险的不确定性：发生时间的不确定性。从总体上看，有些风险是必然要发生的，但何时发生确是不确定性的。例如，生命风险中，死亡是必然发生的，这是人生的必然现象，但是具体到某一个人何时死亡，在其健康时却是不可能确定的。风险的客观性：风险是一种不以人的意志为转移，独立于人的意识之外的客观存在。因为无论是自然界的物质运动，还是社会发展的规律，都由事物的内部因素所决定，由超过人们主观意识所存在的客观规律所决定。风险具有普遍性、客观性、损失性、不确定性和社会性。风险的构成要素（1）风险因素它是风险事故发生的潜在原因，是造成损失的内在或间接原因。根据性质不同，风险因素可分为实质风险因素，道德风险因素和心理风险因素三种类型：物质风险因素、道德风险因素（故意）、心理风险因素（过失、疏忽、无意）。（2）风险事故风险事故是是造成损失的直接的或外在的原因，是损失的媒介物，即风险只有通过风险事故的发生才能导致损失。就某一事件来说，如果它是造成损失的直接原因，那么它就是风险事故；而在其他条件下，如果它是造成损失的间接原因，它便成为风险因素。举例：1、下冰雹路滑发生车祸，造成人员伤亡；2、冰雹直接击伤行人。（3）损失在风险管理中，损失是指非故意的、非预期的、非计划的经济价值的减少。通常我们将损失分为两种形态，即直接损失和间接损失。风险构成要素之间的关系风险是由风险因素、风险事故和损失三者构成的统一体，三者的关系为：风险因素是指引起或增加风险事故发生的机会或扩大损失幅度的条件，是风险事故发生的潜在原因；风险事故是造成生命财产损失的偶发事件，是造成损失的直接的或外在的原因，是损失的媒介；损失是指非故意的、非预期的和非计划的经济价值的减少。 7．危险源、危险点、重大危险源从安全生产角度，危险源是指可能造成人员伤害、疾病、财产损失、作业环境破坏或其他损失的根源或状态。从这个意义上讲，危险源可以是一次事故、一种环境、一种状态的载体，也可以是可能产生不期望后果的人或物。危险点是指事故的易发点、多发点、设备隐患的所在点和人的失误的潜在点。 8．职业健康职业健康也称职业卫生，在《职业安全卫生术语》（GB/T–2008）中，职业卫生是指以职工活动过程中免受有害因素侵害为目的的领域在法律、技术、设备、组织制度和教育等方面所采取的相应措施。 9．职业健康安全管理体系职业健康安全管理体系，是指为建立职业健康安全方针和目标以及实现这些目标所制定的一系列相互联系或相互作用的要素。它是职业健康安全管理活动的一种方式。职业健康安全管理体系的运行模式可以追溯到一系列的系统思想，最主要的是爱德华?戴明（EdwardDeming）的PDCA（即策划、实施、评价、改进）概念。职业健康安全管理体系的基本要素（共17个）10．本质安全本质安全起初是指机器、设备本身所具有的安全性能，通过设计等手段使生产设备或生产系统本身具有安全性，即使在失误操作或发生故障的情况下不会造成事故。具体包括两方面的内容：（1）失误——安全功能。指操作者即使操作失误，也不会发生事故或伤害，或者说设备、设施和技术工艺本身具有自动防止人的不安全行为的功能。（2）故障——安全功能。指设备、设施或技术工艺发生故障或损坏时，还能暂时维持正常工作或自动转变为安全状态。上述两种安全功能应该是设备、设施和技术工艺本身固有的，即在它们的规划设计阶段就被纳入其中，而不是事后补偿的。广义的本质安全是指“人—机—环境—管理”这一系统表现出的安全性能，也就是通过优化资源配置和提高其完整性，使整个系统安全可靠。本质安全理念认为，所有事故都是可以预防和避免的。 11．安全生产责任制安全生产责任制度应包括：生产经营单位各级领导、各职能部门、管理人员及各生产岗位的安全生产责任权利和义务等内容。安全生产责任制是生产经营单位岗位责任制和经济责任制度的重要组成部分，是生产经营单位各项安全生产规章制度的核心，同时也是生产经营单位最基本的安全管理制度。安全生产责任制的主要内容包括下列两个方面：一是纵向方面，即从上到下所有类型人员的安全生产职责。在建立责任制时，可首先将本单位从主要负责人一直到岗位工人分成相应的层级；然后结合本单位的实际工作，对不同层级的人员在安全生产中应承担的职责做出规定。二是横向方面，即各职能部门（包括党、政、工、团）的安全生产职责。在建立责任制时，可按照本单位职能部门的设置（如安全、设备、计划、技术、生产、基建、人事、财务、设计、档案、培训、党办、宣传、工会、团委等部门），分别对其在安全生产中应承担的职责作出规定。 12．安全生产管理制度安全生产管理制度是指为强企业生产工作的劳动保护、改善劳动条件，保护劳动者在生产过程中的安全和健康，促进企业事业的发展，根据有关劳动保护的法令、法规等有关规定，结合企业实际情况制订的符合国家法律法规要求的各项安全措施的统称。安全生产管理制度主要包括：安全生产会议制度、安全生产资金投入及安全生产费用提取、管理和使用制度、安全生产教育培训制度、安全生产检查制度和安全生产情况报告制度、“三同时”管理制度、安全生产考核和奖惩制度、岗位标准化操作制度、危险作业审批制度、生产安全事故隐患排查治理制度、重大危险源检测、监控、管理制度、劳动防护用品配备、管理和使用制度、安全设施、设备管理和检修、维护制度、特种作业人员管理制度、生产安全事故报告和调查处理制度、应急预案管理和演练制度、其他保障安全生产的管理制度。 13．安全投入安全生产投入：是指为了保障安全生产相关制度措施的有效落实而投入的资金，安全活动的一切人力、物力和财力的总和。人员、技术、设施等的投入、安全教育及培训、劳动防护及保健费用、事故援救及预防、事故伤亡人员的救治花费等，均视为安全投入。 14．“三违” “三违”是指“违章指挥，违章操作，违反劳动纪律”的简称。违章指挥主要是指生产经营单位的生产经营者违反安全生产方针、政策、法律、条例、规程、制度和有关规定指挥生产的行为。违章指挥具体包括：不遵守安全生产规程、制度和安全技术措施或擅自变更安全工艺和操作程序，指挥者未经培训上岗，使用未经安全培训的劳动者或无专门资质认证的人员；指挥工人在安全防护设施或设备有缺陷、隐患未解决的条件下冒险作业；发现违章不制止等。违章作业主要是指现场操作工人违反劳动生产岗位的安全规章和制度，如安全生产责任制、安全操作规程、工人安全守则、安全用电规程、交接班制度等以及安全生产通知、决定等作业行为。违章作业具体包括：不遵守施工现场的安全制度，进入施工现场不戴安全帽、高处作业不系安全带和不正确使用个人防护用品；擅自动用机械、电气设备或拆改挪用设施、设备；随意爬脚手架和高空支架等。违反劳动纪律主要是指工人违反生产经营单位的劳动规则和劳动秩序，即违反单位为形成和维持生产经营秩序、保证劳动合同的得以履行，以及与劳动、工作紧密相关的其他过程中必须共同遵守的规则。违反劳动纪律具体包括：不履行劳动合同及违约承担的责任，不遵守考勤与休假纪律、生产与工作纪律、奖惩制度、其他纪律等。 15．安全生产五要素安全生产五要素包括安全文化、安全法制、安全责任、安全科技和安全投入。 16．安全生产检查安全生产检查是指对生产过程及安全管理中可能存在的隐患、有害与危险因素、缺陷等进行查证，以确定隐患或有害与危险因素、缺陷的存在状态，以及它们转化为事故的条件，以便制定整改措施，消除隐患和危险有害因素。安全生产检查是安全管理工作的重要内容，是消除隐患、防止事故发生、改善劳动条件的重要手段。通过安全生产检查，可以发现生产经营单位生产过程中的危险因素，以便有计划地制定纠正措施，保证生产的安全。安全生产检查的方式：安全执法检查、企业定期安全大检查、专业性安全大检查、季节性安全大检查、验收性安全大检查、班前班后安全检查、经常性安全检查、职工代表安全检查、工地巡回安全检查、工地“达标”安全检查检查记录包括班组安全检查记录、专职安全员检查记录、项目安全值班记录17．三级安全教育三级安全教育是指新入厂职员、工人的厂级安全教育、车间级安全教育和岗位（工段、班组）安全教育，厂矿企业安全生产教育制度的基本形式。三级安全教育制度是企业安全教育的基本教育制度。三级安全教育是入厂教育、车间教育和班组教育。企业必须对新工人进行安全生产的入厂教育、车间教育、班组教育；对调换新工种，采取新技术、新工艺、新设备、新材料的工人，必须进行新岗位、新操作方法的安全卫生教育，受教育者，经考试合格后，方可上岗操作。

作为项目主管,如何通过有效的管理手段确保项目上的日常工作可以顺利地开展，并能使客户达到较高的满意度？

小型项目的管理者并不需要过多的项目管理知识和项目管理技巧的训练。但是，一旦项目的规模变大了，这些正规的管理过程和技巧就是项目管理者必备的了。虽然不同的项目管理方法以不同的方式组织并且说明了这些项目管理过程，但是我们还是想强调其中最基本的10个过程：1.定义项目范围2.制定工作计划3.管理工作计划4.问题管理5.范围管理6.风险管理7.沟通管理8.文档管理9.质量管理10.度量管理一般来说，如果你能掌握这10个领域的知识，你就能在大部分的项目管理中获得成功。对于小项目，你可能不需要为文档或是度量管理而担心，但是，你管理的项目越大，你就越需要重视这10个过程的管理。你可能已经注意到我们列出的10个管理过程中没有包括分析、设计、测试或者部署。那些有些项目工作经验的人也许知道一个项目通常会包括分析和测试过程。然而，实际上这些过程有很大的差别。分析和测试过程是实际项目进程（也称为项目生命周期）的一部分。随着项目类型的变化，项目生命周期包含的阶段也不同。如果你的项目是一个具有完整的生命周期的项目，你也许就会执行从分析、设计、构建、测试到部署的全过程。而在其它类型的项目中，你可能只会涉及到其中某些阶段。例如，如果你的项目是一个调查研究项目，你就不会涉及到部署的问题。如果你在做一项研究，在做完分析阶段的任务后，这个项目可能就会结束了。你看出来我们还遗漏了什么吗？有两个管理过程有时也会做为基本的项目管理过程的一部分：人员管理、合同和采购管理。对于项目经理来说，人员管理是非常重要的技能，但是对于项目管理来说，它并不是必需的。毕竟，在任何对下级的管理中都需要涉及人员管理。这其中的区别就是，人员管理是一种项目“经理”需要具备的技能，而不是项目“管理”必需的技能。在我们这10个项目管理过程列表中也没有包括合同和采购管理。在大多数组织中，项目经理需要了解对合同和供应商的管理情况，但是他们并不对此负责。法律部门和（或）采购部门通常负责合同和供应商的管理。时间安排和过程的顺序除第一类和第二类——定义项目范围和制定工作计划——之外，这10个主要的项目管理领域并不是一个顺序执行的过程。从过程3到过程10，你可以按任意顺序来执行。而且，实际上，它们在整个项目中都是并行的，并且是从项目开始到项目结束一直都在进行的。例如，如果项目出现了一个重要的问题，你就必须忽略掉问题出现之前、出现期间或是出现之后你使用的项目管理的其它过程，而马上使用问题管理过程。让我们来仔细看看每一个管理过程吧。注意：可以从这里下载PDF文件下载.#1: 定义项目范围做为一个项目经理，你必须在项目开始前确定项目的各项工作是容易被大家理解的，并且已经得到了项目发起人以及关键的项目利益相关者们的同意。你需要和发起人、项目利益相关人一起讨论这些工作，以确保项目团队和客户对于项目的交付物、项目完成的时间、项目的成本、项目执行团队、项目的完成方式以及最终获得的利益达成一致的认识。从项目管理的高层看来，定义项目工作的目的包括：--理解项目目标、可交付物、范围、风险、成本、方法并且达成一致。这是定义项目工作中最重要的部分，并且大部分的时间都会花在达成一致上。 --判断初始的业务案例是否仍然是正确的。例如，一个需要花费1万工时的项目可能具有商业意义。但是，如果定义工作的过程过于详细，就会导致超过2万小时的精确估算时间，这样这个项目可能就不再可行了。 --确保那些你需要的资源在你需要的时候是可用的。 --制定一个高层次的项目基线。依靠这个基线，项目相关人员可以比较各个过程的执行情况，也可以控制项目的范围。 --与客户在这个项目所使用的管理过程上达成一致。需要花费在定义项目工作上的精力取决于需要让项目相关人员理解和文档化的信息量的多少。需要花费在定义项目工作上的时间取决于了解和文档化这些信息所必需的时间长短，也取决于需要花费在获得客户的同意和认可上的时间长短。对于大型复杂的项目来说，准确的定义出最终的可交付物可能是非常困难的；估计出项目总成本和最终的交付日期也是很困难的。如果你管理的是大型复杂的项目，你可以把整个项目分成几个小型项目。在这些小项目中，需要先做的小项目应该更容易定义出它们的各项工作。那些在未来需要完成的小项目可以在快执行的时候再详细定义出各项工作。在定义项目范围结束的时候，你应该制定出一份《项目定义》。这份文档从项目的目标、可交付物、范围、风险、交付日期和项目人员角色等各方面定义了项目的所有期望。这份文档应该在项目团队开始执行项目之前获得项目发起人和其他关键的项目干系人的正式批准。 #2:制定工作计划在你定义项目的时候，你要确保和项目发起人在项目应该完成的所有工作内容上达成一致意见。在制定工作计划这一阶段，你将确定完成这些工作的方式。这就需要制定《项目计划》。根据项目的规模，你要采取不同的方法。例如，制定小型项目的工作计划可以使用像Microsoft Project这样的项目管理工具包、电子制表软件，甚至一张纸。如果在你开始做计划的时候，你还没有可用的工作计划模板，你可以使用工作分解结构（WBS）。 WBS是一种技术，它从项目的高层次将工作分解成越来越小的部分，直到项目管理者获得项目工作的完整视图。整个项目团队在此基础上一起工作。我建议将工作分解到较低级别，分解到完成每个不再分解的活动所需的时间不多于80小时，并且完成这个活动所需要的资源也是十分清晰的。一旦你把所有的工作都分解成活动，你就可以将这些活动排个顺序并且确定它们之间的依赖关系。这时，WBS就转变为网络图（Network Diagram）。然后，你需要给每个活动添加资源（即工作人员）。如果你知道某些资源的确切的名字，你可以以名字添加他们。如果你不知道，你可以使用通用名来占位。接着，你需要为每个活动添加工时及开始、结束日期。现在，你的工作计划已经准备好了。你可以清楚地了解到你要完成的工作内容（《项目定义》）以及你要如何完成这些工作（《项目计划》）。项目定义和项目计划之间的关系你会发现，如果你不开始安排整个《项目计划》，你就不能完整的定义出《项目定义》。在许多情况中，你需要同步处理这两个可交付物。在你收集有关范围和可交付物的信息时，你需要制定一张时间表以便获得预估的工时和期限。当你把可交付物、范围、假设以及方法定义清楚时，你就会获得足够的信息以便制定《项目计划》来预估预算、工时和期限。然后，你可以用它们来完成《项目定义》。 #3: 管理计划这时，你已经完成了项目定义和项目计划。主要的可交付物《项目定义》、《项目计划》已经准备就绪了。有些项目经理认为，完成了项目定义和项目计划意味着项目管理中最艰难的部分就完成了。实际上情况显然不是这样。如果你不能持续更新项目计划，你永远也不会成为一个成功的项目经理。记住，项目计划只是一个可交付物。项目计划描述了需要完成的工作、各项工作的顺序、需要的工时数以及负责人，但是项目计划仅仅是你对于如何完成项目的某个特定时点剩余工作的最佳预测。你的项目越复杂，随着时间的流逝，项目计划需要更新的地方就越多。做为一个项目经理，你必须要在一个不断变化的基础上（也许是每周一次）评估项目计划，判定项目的当前状况。在每周一次的回顾中，你要在项目计划中更新已经完成以及正在进行的工作的当前状态。你要评估那些剩余的工作，看看项目是否可以按照初始计划中估算的工时、成本以及期限完成。如果评估的结果是，项目可以按照初始计划完成，那么你的项目目前状态良好。反之，你就必须实施纠正措施。在所有管理项目的技能中，管理工作计划也许是最基本的一个。根据项目的实际情况，你可能要一直使用你的经验和创造力才能使得项目按预期完成。这个星期，你的项目可能还在按计划进行。下个星期，你可能就会遇到任务延期和其它问题。如果处在关键路径上的某个活动延期了一周，你可不能傻坐着眼看整个项目延期一周。相反，你必须评估可用资源以及可能的选择，让项目回归正轨。如果你擅长管理工作计划，那么它将是项目管理中最具挑战和回报性的工作之一。如果你不喜欢做这些必需的细致工作，那么你会发现想要获得成功就太难了。 #4: 问题管理当某个麻烦阻碍了项目的执行，“问题”就出现了。没有外界的帮助，项目经理和项目团队无法解决“问题”。如果出现的是个严重的问题，你除了解决它别无选择。唯一的问题是你是否能够积极主动的使用问题管理，战胜犹豫不决以及无法确定如何解决这个问题的困难。问题管理由两个重要的部分组成。首先要经历一个调查问题、确定问题对项目影响、考虑可选的解决方案以及带领团队在这种情况下做出最佳决策的过程。所有这些项目管理步骤都应该提前定义并且获得一致同意。这些步骤确保问题可以有组织地、尽可能快地被解决。问题管理的第二个部分是使用特定的问题解决技巧。这包括一些我们熟悉的技巧，比如鱼骨图（Fishbone diagrams）、直方图（Pareto charts）和根本原因分析。你可能熟悉其中的一个或多个技巧，它们可以让你和你的团队理解问题的本质和原因、有哪些可行的解决办法以及哪一个解决办法是最佳的选择。所有的项目经理都认识到的、一个非常重要的事实就是，解决问题需要有个过程，但这并不意味着你会成功地解决每个问题。有时，解决问题有很多方法，你的工作就是帮助找出哪一个是最好的。有时，一个重大的问题却没有好的解决方案，这时，你最好的选择就是要挑出一个方案，这个方案产生的危害最小或者这个方案在其它更差的方案中是最好的。虽然如此，问题解决过程和问题解决技巧会使你确定哪些选择是可用的，以便让你至少了解到后果是什么。 #5: 范围管理《项目范围》描述了项目的边界，定义了项目交付的内容、需要的数据以及受影响的组织。给定一组资源和时间，就可以交付无限的东西。范围变化管理开始于范围变化定义。如果项目经理没有做好范围定义，那么在项目执行期间进行范围管理将非常困难。范围变化管理的目的就是要保护当前已获得批准的《项目定义》的可行性。一旦定义了项目，某种对于项目的期望就被设定了，随之会产生出相应的成本和时间表。在《项目定义》被提交和批准时，你和项目发起人就把会这些期望记在心中。在项目执行期间，可能会出现一些与初始的《项目定义》不同或者未包含在其中的需求。这种情况是能够预见的。如果真的发生了，客户不应该期望这些需求在之前认可的资源和时间限制下也可以交付。如果需要把新需求包含进《项目定义》，那么项目团队要分析这些新需求，判断它们对项目的影响。然后，这些信息要得到项目发起人的批准。记住，项目发起人是那个批准项目启动资金的人。因此，他或她应该也是那个批准任何项目定义变更的人。如果变更的商业价值足够高，那么发起人应该批准将这些新需求加入项目，同时要增加完成工作所需的预算和时间。然后，每个相关的人都要同意并且重新设定项目期望。当然，有时情况并不会如此顺利。一般会出现下列问题：--超出范围：大规模的范围变更是很容易看出来的。然而，当变更很小时，有时你会发现你还没弄明白这些变更就把它们包含进项目了。 “超出范围”的意思是你接受了小变更，结果逐渐累积的小变更最后给项目造成了显著的影响。你和你的整个团队必须小心地对待项目范围变更，无论变更是大是小。 --最终用户对范围的认可: 项目发起人是为项目付钱的人。然而，一旦项目开始，项目团队会花费更多的时间在基层客户和最终用户上。有些项目团队成员认为，最终用户批准了范围变更就可以了。事实并非如此。除非发起人已经明确地将批准权授予了最终用户，否则他们无权批准范围变更。他们可以提出范围变更的请求，但是只有具有资金权限的发起人才能批准增加的工作。 --团队成员不明白自己的职责: 导致没能按期完成项目的一个普遍的原因是项目团队成员最终做了比实际所需工作更多的工作。例如，某个团队成员被要求去完成一份报告。在他或她正在撰写报告时，客户又要求了新的内容。这个团队成员试图满足客户，于是工作最终就延期了。这种情况一般发生在团队成员认为只有项目经理才需要担心范围变更。团队成员必须明白控制范围变更是每个人的责任。对许多不成功项目之所以不成功的根本原因分析的结果是它们的范围变更控制都比较糟糕。有效地定义、管理范围将增加你的项目符合期望的机会。 #6: 风险管理风险是指那些不在项目团队控制之下或是如果它们出现会给项目带来不利影响的未来的情况或环境。换句话说，问题是当前必须处理的麻烦，而风险一种潜在的麻烦。被动的项目经理在问题出现时解决问题。主动地项目经理在问题出现前，努力识别、解决潜在的问题。风险管理既是科学，也是艺术。由于小型项目通常周期较短，出现问题的可能性就比较少。大型项目通常有隐藏的风险。风险管理包括识别出所有项目潜在的风险、确定它们发生的可能性，并且清楚地了解如果它们出现的话，对项目造成的影响。依据这些信息，项目团队能够确定需要主动管理哪些风险。例如，一定要主动管理那些出现概率高且对项目影响大的风险，而可以忽略那些出现概率高但对项目影响小的风险。一旦你识别出了需要主动管理的风险，你就可以使用下面这五个通常的做法：--别管它。如果你认为某种风险即使出现对你的项目影响也不大，或者没什么办法可以消除某种风险，再或者你愿意冒险赌某种风险不会出现，那么你就别管它了。 --监控风险。在这种情况下，你无需主动降低风险，但是你要监控它，看随着时间的推移它发生的可能性增加还是减少。如果后来某种风险出现的可能性增加了，那么这时候团队就必须要想办法消除它了。 --避免风险。避免风险意味着消除那些会引发麻烦的条件。例如，与某个特定供应商相关的风险可能在选择了其它供应商后，就可以避免了。 --转移风险。在某些情况下，管理风险的责任可能会从项目组转移给其它实体或第三方机构。 --降低风险。在大多数情况下，都应该这么做。如果已经识别出某个风险或是正担心某个风险，那么你应该制定一个主动处理的计划以确保它不会发生。正如范围变更一样，一个项目不可能没有风险。客户也不会期望一个项目没有风险。问题是项目管理对风险的反应。如果进行了风险识别并且主动管理风险，项目就更可能会获得成功。如果忽略可能出现的风险，在风险转变成问题时，项目只能被动的受到影响。这时，可能只有很少的解决方法能避免项目受到影响了。 #7:沟通管理在项目中，适当的沟通对于管理客户和利益相关人是至关重要的。如果客户和利益相关人们没能及时了解到项目的进展情况，那么由于他们对项目具有的不同期望值，可能会增加项目出现问题和困难的可能。实际上，在许多情况中，出现冲突并不是因为实际的问题，而是因为客户和管理者事先不知情。项目中的沟通有两个层次。第一，所有的项目都应该沟通。第二，如果你的项目更大更复杂、或者与政治有关，那么你所要进行的沟通通常更加高级和复杂，因此你需要制定一个《沟通计划》。项目状态会议和项目状态报告所有的项目都需要有效地沟通，无论是从项目团队到项目经理，还是从项目经理到其他的利益相关人。项目状态报告和项目状态会议不仅仅是用来报告项目正常进展的，还有其他的事情要做。从项目状态报告和项目状态会议你可以了解到所有你需要知道的和项目有关的一切。你要沟通坚守项目预算及时间表的理念，要沟通在最近一次报告期内完成的工作，要沟通下一个报告期内计划完成的工作、新风险、当前的问题，以及当前的范围变更请求。传递信息和讲话都必须考虑到你的观众。因此，你最好和你的项目团队每周召开一次项目状态会议，会议上应该包括一些非常细节的讨论。你发送给发起人和管理类利益相关人的状态报告一定要简短且高度概括。沟通计划重大决定，尤其是那种要求组织变革的决定必须包含一个全面的沟通计划，这份沟通计划将采取多种沟通方式。制定沟通计划的过程包括确认所有的利益相关人、确定他们需要获得的项目信息、集思广益分发信息的方式以及在充分利用资源的情况下与尽可能多的项目利益相关者进行沟通。根据听众的情况，交流一般采取下面三种方式中的一种：--强制性的：包括项目状态报告、项目预算报告以及已批准的需求。 --参考性的：给相关人员提供进一步的信息。比如，文档库、常见问题列表以及包含相关项目信息的项目站点。 --营销性的：这种类型的交流是为了增强大家对项目的热情。比如，出版项目成功经验、树立正面形象、分发管理推荐信以及使用项目标识。项目经理必须主动掌控交流活动，必须有意识的计划并且执行交流活动。如果你的交流行为既有效又主动，那么你会发现整个项目运作将更平稳，并且遇到的冲突及障碍会更少一些。 #8: 文档管理许多项目经理认为只有当项目中有几百份文档时才需要进行文档管理。实际上，更好的方法是预先估计一下你认为项目本身以及项目管理可能产生的文档资料的数量，建立一套适当的过程和规则来组织文档，并且在项目进行期间进行文档管理以确保文档不会失去控制。小型项目的项目经理不需要太多考虑文档管理的问题。随着项目的规模逐渐变大，项目经理就必须要主动管理项目中的文档资料了。管理文档时可能遇到的最普遍的问题就是文档丢失了或难以找到，以至于在项目结束时要重新书写。最坏的一种情况是文档的版本失去了控制，文档的更新日期过期了、丢失了、混乱了或是无法确定了。文档管理是项目管理的一个方面，可以使用像文档库这样的工具。然而，如果存储文档时没有使用适当的技术，以至于不能方便地存取文档，那么使用工具只能让问题更复杂。文档管理既简单又复杂。简单的任务比如说文档命名约定。如果你的团队中有10个人，每个人每周提交一份状态报告，那么很快你就会有成百份的文档资料了。如果每个人都使用通用的命名规范，就很容易组织文档。那么，文档的名称应该以每个人的名字开头吗？如果这么做，每个人的历史状态报告会排在一起，很容易找到。可能你想找到某个特定时点的状态报告。这时，状态报告就应该以时间开头。这样所有的状态报告就按报告周期排在一起。文档管理的另一个方面是规定项目使用的文档管理工具。比如，你可能将Microsoft Word作为标准的文档编辑器。如果你的项目团队是跨职能的，包括客户、厂商、供应商，那么文档管理规则就更重要了。要想使文档管理取得成功，有些其它的因素也必须考虑。比如，文档存储的位置、文档的组织方法、访问及安全规则、关键词或索引、命名标准、版本控制、完成状态、保留或销毁状态、备份以及标准模板。 #9: 质量管理项目及可交付物符合客户需求和期望的程度体现了质量的好坏。换句话说，质量的好坏最终要由客户来评判。项目组应该努力满足甚至超过客户的需求和期望。有时候，大家可能会认为高质量就意味着最好的材料和设备，并且零缺陷。然而，大多数情况下，客户不会期望而且也负担不起这样的完美解决方案。如果项目只是有一些缺陷的话，客户还是会认为交付的项目是具有高质量的。换句话说，一个解决方案设计完美、毫无缺陷，但是并不符合客户的需要，那么这个方案也不是高质量的方案。从质量的观点看来，质量管理的目的首先是理解客户的期望。然后，制定计划及管理过程用以满足甚至超出客户的期望。由于质量的高低是由客户来判定的，因此判定的标准看起来是相当的主观的。然而，对质量的评判也可以很客观。我们首先需要把“质量”这个一般术语分解成一些可定义质量特征。比如，你可能认为计算机软件的质量应该按照响应时间、用户体验、易用性、帮助文档以及缺陷的多少来衡量。你一旦定义了可以量化的质量特征，你就可以判断它们是否可以客观的衡量质量。质量管理不是一个单一事件：它是一个过程，一种思维模式。一贯高质量的产品不可能出自有缺陷的过程。你需要建立一个先衡量质量，而后改进过程的可重复的循环。想要使质量管理过程正常工作，收集度量非常重要。因此，项目管理第九和第十个方面，也就是质量管理和度量管理联系非常紧密。如果你想做好质量管理工作，你就必须度量。一旦项目完成了最初的定义，项目团队必须要按质量要求理解客户的期望，并且制定相应的《质量计划》来满足这些期望。《质量计划》要包含完整和正确的关键域，以便让项目团队了解客户对质量的期望。《质量计划》也会包含两种通常的质量管理过程：质量控制和质量保证。质量控制活动确保项目提交的可交付物符合客户的期望。例如，检查那些用于完成最终可交付物的每个组件。质量保证活动确保用来创建可交付物的过程是高质量的。例如，在最终提交可交付物前，使用检查表检查必须完成的每个步骤是否都完成了。质量管理的目的之一是可以尽早发现项目中的错误或缺陷。因此，好的质量管理过程最终会使得项目花费更多的工时和成本。然而，在项目早期就关注质量的话，会给项目带来巨大的回报。例如，在项目的分析阶段发现与业务需求有关的问题比在项目测试时发现遗漏了需求而返工效率高得多。再比如，在制造电脑芯片时发现芯片的问题比客户购买后带着电脑来更换芯片，制造商的成本要少得多。 #10: 度量管理收集度量是最复杂的项目管理过程，可能也是最艰难的。因为度量既难定义也难收集，所以通常被人们忽略或处理得很拙略。所有的项目都应该收集一些基本的度量信息，比如成本、工时以及周期。然而，你也必须收集那些可以判断可交付物是否满足了客户的期望的度量，以及那些可以判断项目内部运作过程是否正常运转的度量。一旦决定了你需要哪种度量，你就可以开始相应的行动或过程改进行为了，这样可以使收集的过程更加高效。度量管理和质量管理是有关联的。如果不收集这些度量，那么你很难提高交付物或执行过程的质量。度量通常被用来标示质量开始的状态以及质量是提高了还是下降了。许多度量能够在项目中收集。项目团队应该定义并且组织一个能够提供最大价值的平衡集合。为了决定哪些度量适合你的项目，你可以：--依据项目的可交付物和项目执行的情况识别出那些评判项目是否成功的标准。也就是说，确定出项目成功完成时，你的可交付物应该看起来像什么样。你还要确定出项目成功必须要考虑的一些东西，比如预算和交付日期。 --组织团队进行头脑风暴来收集每一个能表示项目成功的度量。 --寻找一个能够按照成本、交付情况、质量和客户满意度评判项目成功的度量集合。 --将那些以最经济的方式提供最大价值的潜在度量排在优先位置。 --设定能够使你成功的目标。度量很少单独产生价值。它的价值在于它能够衡量你是否偏离了目标。 --在工作计划中增加收集活动以确保有人负责度量的收集和分析。一般说来，度量管理对于小型项目的价值不大，原因在于小型项目通常没有足够的时间来捕捉这些数据、分析结果以及做出适当的改进。持续时间较长的项目给了你使用反馈环的时间。如果将度量用于改进提升一个组织，那么使用度量就获得了最大的价值。

项目主管如何通过有效的管理手段确保项目上的日常工作可以顺利地开展，并能使客户达到较高的满意度？

大致可以分为以下十个要点。 #1: 定义项目范围做为一个项目经理，你必须在项目开始前确定项目的各项工作是容易被大家理解的，并且已经得到了项目发起人以及关键的项目利益相关者们的同意。你需要和发起人、项目利益相关人一起讨论这些工作，以确保项目团队和客户对于项目的交付物、项目完成的时间、项目的成本、项目执行团队、项目的完成方式以及最终获得的利益达成一致的认识。从项目管理的高层看来，定义项目工作的目的包括：--理解项目目标、可交付物、范围、风险、成本、方法并且达成一致。这是定义项目工作中最重要的部分，并且大部分的时间都会花在达成一致上。 --判断初始的业务案例是否仍然是正确的。例如，一个需要花费1万工时的项目可能具有商业意义。但是，如果定义工作的过程过于详细，就会导致超过2万小时的精确估算时间，这样这个项目可能就不再可行了。 --确保那些你需要的资源在你需要的时候是可用的。 --制定一个高层次的项目基线。依靠这个基线，项目相关人员可以比较各个过程的执行情况，也可以控制项目的范围。 --与客户在这个项目所使用的管理过程上达成一致。需要花费在定义项目工作上的精力取决于需要让项目相关人员理解和文档化的信息量的多少。需要花费在定义项目工作上的时间取决于了解和文档化这些信息所必需的时间长短，也取决于需要花费在获得客户的同意和认可上的时间长短。对于大型复杂的项目来说，准确的定义出最终的可交付物可能是非常困难的；估计出项目总成本和最终的交付日期也是很困难的。如果你管理的是大型复杂的项目，你可以把整个项目分成几个小型项目。在这些小项目中，需要先做的小项目应该更容易定义出它们的各项工作。那些在未来需要完成的小项目可以在快执行的时候再详细定义出各项工作。在定义项目范围结束的时候，你应该制定出一份《项目定义》。这份文档从项目的目标、可交付物、范围、风险、交付日期和项目人员角色等各方面定义了项目的所有期望。这份文档应该在项目团队开始执行项目之前获得项目发起人和其他关键的项目干系人的正式批准。 #2:制定工作计划在你定义项目的时候，你要确保和项目发起人在项目应该完成的所有工作内容上达成一致意见。在制定工作计划这一阶段，你将确定完成这些工作的方式。这就需要制定《项目计划》。根据项目的规模，你要采取不同的方法。例如，制定小型项目的工作计划可以使用像Microsoft Project这样的项目管理工具包、电子制表软件，甚至一张纸。如果在你开始做计划的时候，你还没有可用的工作计划模板，你可以使用工作分解结构（WBS）。 WBS是一种技术，它从项目的高层次将工作分解成越来越小的部分，直到项目管理者获得项目工作的完整视图。整个项目团队在此基础上一起工作。我建议将工作分解到较低级别，分解到完成每个不再分解的活动所需的时间不多于80小时，并且完成这个活动所需要的资源也是十分清晰的。一旦你把所有的工作都分解成活动，你就可以将这些活动排个顺序并且确定它们之间的依赖关系。这时，WBS就转变为网络图（Network Diagram）。然后，你需要给每个活动添加资源（即工作人员）。如果你知道某些资源的确切的名字，你可以以名字添加他们。如果你不知道，你可以使用通用名来占位。接着，你需要为每个活动添加工时及开始、结束日期。现在，你的工作计划已经准备好了。你可以清楚地了解到你要完成的工作内容（《项目定义》）以及你要如何完成这些工作（《项目计划》）。项目定义和项目计划之间的关系你会发现，如果你不开始安排整个《项目计划》，你就不能完整的定义出《项目定义》。在许多情况中，你需要同步处理这两个可交付物。在你收集有关范围和可交付物的信息时，你需要制定一张时间表以便获得预估的工时和期限。当你把可交付物、范围、假设以及方法定义清楚时，你就会获得足够的信息以便制定《项目计划》来预估预算、工时和期限。然后，你可以用它们来完成《项目定义》。 #3: 管理计划这时，你已经完成了项目定义和项目计划。主要的可交付物《项目定义》、《项目计划》已经准备就绪了。有些项目经理认为，完成了项目定义和项目计划意味着项目管理中最艰难的部分就完成了。实际上情况显然不是这样。如果你不能持续更新项目计划，你永远也不会成为一个成功的项目经理。记住，项目计划只是一个可交付物。项目计划描述了需要完成的工作、各项工作的顺序、需要的工时数以及负责人，但是项目计划仅仅是你对于如何完成项目的某个特定时点剩余工作的最佳预测。你的项目越复杂，随着时间的流逝，项目计划需要更新的地方就越多。做为一个项目经理，你必须要在一个不断变化的基础上（也许是每周一次）评估项目计划，判定项目的当前状况。在每周一次的回顾中，你要在项目计划中更新已经完成以及正在进行的工作的当前状态。你要评估那些剩余的工作，看看项目是否可以按照初始计划中估算的工时、成本以及期限完成。如果评估的结果是，项目可以按照初始计划完成，那么你的项目目前状态良好。反之，你就必须实施纠正措施。在所有管理项目的技能中，管理工作计划也许是最基本的一个。根据项目的实际情况，你可能要一直使用你的经验和创造力才能使得项目按预期完成。这个星期，你的项目可能还在按计划进行。下个星期，你可能就会遇到任务延期和其它问题。如果处在关键路径上的某个活动延期了一周，你可不能傻坐着眼看整个项目延期一周。相反，你必须评估可用资源以及可能的选择，让项目回归正轨。如果你擅长管理工作计划，那么它将是项目管理中最具挑战和回报性的工作之一。如果你不喜欢做这些必需的细致工作，那么你会发现想要获得成功就太难了。 #4: 问题管理当某个麻烦阻碍了项目的执行，“问题”就出现了。没有外界的帮助，项目经理和项目团队无法解决“问题”。如果出现的是个严重的问题，你除了解决它别无选择。唯一的问题是你是否能够积极主动的使用问题管理，战胜犹豫不决以及无法确定如何解决这个问题的困难。问题管理由两个重要的部分组成。首先要经历一个调查问题、确定问题对项目影响、考虑可选的解决方案以及带领团队在这种情况下做出最佳决策的过程。所有这些项目管理步骤都应该提前定义并且获得一致同意。这些步骤确保问题可以有组织地、尽可能快地被解决。问题管理的第二个部分是使用特定的问题解决技巧。这包括一些我们熟悉的技巧，比如鱼骨图（Fishbone diagrams）、直方图（Pareto charts）和根本原因分析。你可能熟悉其中的一个或多个技巧，它们可以让你和你的团队理解问题的本质和原因、有哪些可行的解决办法以及哪一个解决办法是最佳的选择。所有的项目经理都认识到的、一个非常重要的事实就是，解决问题需要有个过程，但这并不意味着你会成功地解决每个问题。有时，解决问题有很多方法，你的工作就是帮助找出哪一个是最好的。有时，一个重大的问题却没有好的解决方案，这时，你最好的选择就是要挑出一个方案，这个方案产生的危害最小或者这个方案在其它更差的方案中是最好的。虽然如此，问题解决过程和问题解决技巧会使你确定哪些选择是可用的，以便让你至少了解到后果是什么。 #5: 范围管理《项目范围》描述了项目的边界，定义了项目交付的内容、需要的数据以及受影响的组织。给定一组资源和时间，就可以交付无限的东西。范围变化管理开始于范围变化定义。如果项目经理没有做好范围定义，那么在项目执行期间进行范围管理将非常困难。范围变化管理的目的就是要保护当前已获得批准的《项目定义》的可行性。一旦定义了项目，某种对于项目的期望就被设定了，随之会产生出相应的成本和时间表。在《项目定义》被提交和批准时，你和项目发起人就把会这些期望记在心中。在项目执行期间，可能会出现一些与初始的《项目定义》不同或者未包含在其中的需求。这种情况是能够预见的。如果真的发生了，客户不应该期望这些需求在之前认可的资源和时间限制下也可以交付。如果需要把新需求包含进《项目定义》，那么项目团队要分析这些新需求，判断它们对项目的影响。然后，这些信息要得到项目发起人的批准。记住，项目发起人是那个批准项目启动资金的人。因此，他或她应该也是那个批准任何项目定义变更的人。如果变更的商业价值足够高，那么发起人应该批准将这些新需求加入项目，同时要增加完成工作所需的预算和时间。然后，每个相关的人都要同意并且重新设定项目期望。当然，有时情况并不会如此顺利。一般会出现下列问题：--超出范围：大规模的范围变更是很容易看出来的。然而，当变更很小时，有时你会发现你还没弄明白这些变更就把它们包含进项目了。 “超出范围”的意思是你接受了小变更，结果逐渐累积的小变更最后给项目造成了显著的影响。你和你的整个团队必须小心地对待项目范围变更，无论变更是大是小。 --最终用户对范围的认可: 项目发起人是为项目付钱的人。然而，一旦项目开始，项目团队会花费更多的时间在基层客户和最终用户上。有些项目团队成员认为，最终用户批准了范围变更就可以了。事实并非如此。除非发起人已经明确地将批准权授予了最终用户，否则他们无权批准范围变更。他们可以提出范围变更的请求，但是只有具有资金权限的发起人才能批准增加的工作。 --团队成员不明白自己的职责: 导致没能按期完成项目的一个普遍的原因是项目团队成员最终做了比实际所需工作更多的工作。例如，某个团队成员被要求去完成一份报告。在他或她正在撰写报告时，客户又要求了新的内容。这个团队成员试图满足客户，于是工作最终就延期了。这种情况一般发生在团队成员认为只有项目经理才需要担心范围变更。团队成员必须明白控制范围变更是每个人的责任。对许多不成功项目之所以不成功的根本原因分析的结果是它们的范围变更控制都比较糟糕。有效地定义、管理范围将增加你的项目符合期望的机会。 #6: 风险管理风险是指那些不在项目团队控制之下或是如果它们出现会给项目带来不利影响的未来的情况或环境。换句话说，问题是当前必须处理的麻烦，而风险一种潜在的麻烦。被动的项目经理在问题出现时解决问题。主动地项目经理在问题出现前，努力识别、解决潜在的问题。风险管理既是科学，也是艺术。由于小型项目通常周期较短，出现问题的可能性就比较少。大型项目通常有隐藏的风险。风险管理包括识别出所有项目潜在的风险、确定它们发生的可能性，并且清楚地了解如果它们出现的话，对项目造成的影响。依据这些信息，项目团队能够确定需要主动管理哪些风险。例如，一定要主动管理那些出现概率高且对项目影响大的风险，而可以忽略那些出现概率高但对项目影响小的风险。一旦你识别出了需要主动管理的风险，你就可以使用下面这五个通常的做法：--别管它。如果你认为某种风险即使出现对你的项目影响也不大，或者没什么办法可以消除某种风险，再或者你愿意冒险赌某种风险不会出现，那么你就别管它了。 --监控风险。在这种情况下，你无需主动降低风险，但是你要监控它，看随着时间的推移它发生的可能性增加还是减少。如果后来某种风险出现的可能性增加了，那么这时候团队就必须要想办法消除它了。 --避免风险。避免风险意味着消除那些会引发麻烦的条件。例如，与某个特定供应商相关的风险可能在选择了其它供应商后，就可以避免了。 --转移风险。在某些情况下，管理风险的责任可能会从项目组转移给其它实体或第三方机构。 --降低风险。在大多数情况下，都应该这么做。如果已经识别出某个风险或是正担心某个风险，那么你应该制定一个主动处理的计划以确保它不会发生。正如范围变更一样，一个项目不可能没有风险。客户也不会期望一个项目没有风险。问题是项目管理对风险的反应。如果进行了风险识别并且主动管理风险，项目就更可能会获得成功。如果忽略可能出现的风险，在风险转变成问题时，项目只能被动的受到影响。这时，可能只有很少的解决方法能避免项目受到影响了。 #7:沟通管理在项目中，适当的沟通对于管理客户和利益相关人是至关重要的。如果客户和利益相关人们没能及时了解到项目的进展情况，那么由于他们对项目具有的不同期望值，可能会增加项目出现问题和困难的可能。实际上，在许多情况中，出现冲突并不是因为实际的问题，而是因为客户和管理者事先不知情。项目中的沟通有两个层次。第一，所有的项目都应该沟通。第二，如果你的项目更大更复杂、或者与政治有关，那么你所要进行的沟通通常更加高级和复杂，因此你需要制定一个《沟通计划》。项目状态会议和项目状态报告所有的项目都需要有效地沟通，无论是从项目团队到项目经理，还是从项目经理到其他的利益相关人。项目状态报告和项目状态会议不仅仅是用来报告项目正常进展的，还有其他的事情要做。从项目状态报告和项目状态会议你可以了解到所有你需要知道的和项目有关的一切。你要沟通坚守项目预算及时间表的理念，要沟通在最近一次报告期内完成的工作，要沟通下一个报告期内计划完成的工作、新风险、当前的问题，以及当前的范围变更请求。传递信息和讲话都必须考虑到你的观众。因此，你最好和你的项目团队每周召开一次项目状态会议，会议上应该包括一些非常细节的讨论。你发送给发起人和管理类利益相关人的状态报告一定要简短且高度概括。沟通计划重大决定，尤其是那种要求组织变革的决定必须包含一个全面的沟通计划，这份沟通计划将采取多种沟通方式。制定沟通计划的过程包括确认所有的利益相关人、确定他们需要获得的项目信息、集思广益分发信息的方式以及在充分利用资源的情况下与尽可能多的项目利益相关者进行沟通。根据听众的情况，交流一般采取下面三种方式中的一种：--强制性的：包括项目状态报告、项目预算报告以及已批准的需求。 --参考性的：给相关人员提供进一步的信息。比如，文档库、常见问题列表以及包含相关项目信息的项目站点。 --营销性的：这种类型的交流是为了增强大家对项目的热情。比如，出版项目成功经验、树立正面形象、分发管理推荐信以及使用项目标识。项目经理必须主动掌控交流活动，必须有意识的计划并且执行交流活动。如果你的交流行为既有效又主动，那么你会发现整个项目运作将更平稳，并且遇到的冲突及障碍会更少一些。 #8: 文档管理许多项目经理认为只有当项目中有几百份文档时才需要进行文档管理。实际上，更好的方法是预先估计一下你认为项目本身以及项目管理可能产生的文档资料的数量，建立一套适当的过程和规则来组织文档，并且在项目进行期间进行文档管理以确保文档不会失去控制。小型项目的项目经理不需要太多考虑文档管理的问题。随着项目的规模逐渐变大，项目经理就必须要主动管理项目中的文档资料了。管理文档时可能遇到的最普遍的问题就是文档丢失了或难以找到，以至于在项目结束时要重新书写。最坏的一种情况是文档的版本失去了控制，文档的更新日期过期了、丢失了、混乱了或是无法确定了。文档管理是项目管理的一个方面，可以使用像文档库这样的工具。然而，如果存储文档时没有使用适当的技术，以至于不能方便地存取文档，那么使用工具只能让问题更复杂。文档管理既简单又复杂。简单的任务比如说文档命名约定。如果你的团队中有10个人，每个人每周提交一份状态报告，那么很快你就会有成百份的文档资料了。如果每个人都使用通用的命名规范，就很容易组织文档。那么，文档的名称应该以每个人的名字开头吗？如果这么做，每个人的历史状态报告会排在一起，很容易找到。可能你想找到某个特定时点的状态报告。这时，状态报告就应该以时间开头。这样所有的状态报告就按报告周期排在一起。文档管理的另一个方面是规定项目使用的文档管理工具。比如，你可能将Microsoft Word作为标准的文档编辑器。如果你的项目团队是跨职能的，包括客户、厂商、供应商，那么文档管理规则就更重要了。要想使文档管理取得成功，有些其它的因素也必须考虑。比如，文档存储的位置、文档的组织方法、访问及安全规则、关键词或索引、命名标准、版本控制、完成状态、保留或销毁状态、备份以及标准模板。 #9: 质量管理项目及可交付物符合客户需求和期望的程度体现了质量的好坏。换句话说，质量的好坏最终要由客户来评判。项目组应该努力满足甚至超过客户的需求和期望。有时候，大家可能会认为高质量就意味着最好的材料和设备，并且零缺陷。然而，大多数情况下，客户不会期望而且也负担不起这样的完美解决方案。如果项目只是有一些缺陷的话，客户还是会认为交付的项目是具有高质量的。换句话说，一个解决方案设计完美、毫无缺陷，但是并不符合客户的需要，那么这个方案也不是高质量的方案。从质量的观点看来，质量管理的目的首先是理解客户的期望。然后，制定计划及管理过程用以满足甚至超出客户的期望。由于质量的高低是由客户来判定的，因此判定的标准看起来是相当的主观的。然而，对质量的评判也可以很客观。我们首先需要把“质量”这个一般术语分解成一些可定义质量特征。比如，你可能认为计算机软件的质量应该按照响应时间、用户体验、易用性、帮助文档以及缺陷的多少来衡量。你一旦定义了可以量化的质量特征，你就可以判断它们是否可以客观的衡量质量。质量管理不是一个单一事件：它是一个过程，一种思维模式。一贯高质量的产品不可能出自有缺陷的过程。你需要建立一个先衡量质量，而后改进过程的可重复的循环。想要使质量管理过程正常工作，收集度量非常重要。因此，项目管理第九和第十个方面，也就是质量管理和度量管理联系非常紧密。如果你想做好质量管理工作，你就必须度量。一旦项目完成了最初的定义，项目团队必须要按质量要求理解客户的期望，并且制定相应的《质量计划》来满足这些期望。《质量计划》要包含完整和正确的关键域，以便让项目团队了解客户对质量的期望。《质量计划》也会包含两种通常的质量管理过程：质量控制和质量保证。质量控制活动确保项目提交的可交付物符合客户的期望。例如，检查那些用于完成最终可交付物的每个组件。质量保证活动确保用来创建可交付物的过程是高质量的。例如，在最终提交可交付物前，使用检查表检查必须完成的每个步骤是否都完成了。质量管理的目的之一是可以尽早发现项目中的错误或缺陷。因此，好的质量管理过程最终会使得项目花费更多的工时和成本。然而，在项目早期就关注质量的话，会给项目带来巨大的回报。例如，在项目的分析阶段发现与业务需求有关的问题比在项目测试时发现遗漏了需求而返工效率高得多。再比如，在制造电脑芯片时发现芯片的问题比客户购买后带着电脑来更换芯片，制造商的成本要少得多。 #10: 度量管理收集度量是最复杂的项目管理过程，可能也是最艰难的。因为度量既难定义也难收集，所以通常被人们忽略或处理得很拙略。所有的项目都应该收集一些基本的度量信息，比如成本、工时以及周期。然而，你也必须收集那些可以判断可交付物是否满足了客户的期望的度量，以及那些可以判断项目内部运作过程是否正常运转的度量。一旦决定了你需要哪种度量，你就可以开始相应的行动或过程改进行为了，这样可以使收集的过程更加高效。度量管理和质量管理是有关联的。如果不收集这些度量，那么你很难提高交付物或执行过程的质量。度量通常被用来标示质量开始的状态以及质量是提高了还是下降了。许多度量能够在项目中收集。项目团队应该定义并且组织一个能够提供最大价值的平衡集合。为了决定哪些度量适合你的项目，你可以：--依据项目的可交付物和项目执行的情况识别出那些评判项目是否成功的标准。也就是说，确定出项目成功完成时，你的可交付物应该看起来像什么样。你还要确定出项目成功必须要考虑的一些东西，比如预算和交付日期。 --组织团队进行头脑风暴来收集每一个能表示项目成功的度量。 --寻找一个能够按照成本、交付情况、质量和客户满意度评判项目成功的度量集合。 --将那些以最经济的方式提供最大价值的潜在度量排在优先位置。 --设定能够使你成功的目标。度量很少单独产生价值。它的价值在于它能够衡量你是否偏离了目标。 --在工作计划中增加收集活动以确保有人负责度量的收集和分析。一般说来，度量管理对于小型项目的价值不大，原因在于小型项目通常没有足够的时间来捕捉这些数据、分析结果以及做出适当的改进。持续时间较长的项目给了你使用反馈环的时间。如果将度量用于改进提升一个组织，那么使用度量就获得了最大的价值。