重新定义业务标准：业务流程图的全新解读与重塑
一、引言
随着信息技术的飞速发展和市场竞争的日益激烈，企业运营面临着前所未有的挑战。
为了更好地适应时代变革，企业需要与时俱进地审视和优化自身业务标准。
作为业务运行的重要载体，业务流程图的作用愈发凸显。
本文将深入探讨业务流程图的重新定义与重塑，以期为企业优化运营、提升竞争力提供新的视角和方法。
二、传统业务流程图的局限性
在了解如何重新定义业务流程图之前，我们首先需要审视传统业务流程图的局限性。传统业务流程图主要存在以下几个方面的不足：
1. 静态描述：传统业务流程图往往只能静态地描述业务环节和流程，难以展现实际业务中的动态变化。
2. 沟通障碍：由于表达方式的单一性，不同部门之间的沟通成本较高，难以协同工作。
3. 缺乏灵活性：面对市场变化和业务调整，传统业务流程图难以迅速调整和优化。
三、业务流程图的重新定义
为了克服传统业务流程图的局限性，我们需要从以下几个方面对业务流程图进行重新定义：
1. 动态化呈现：借助信息化技术，将业务流程图从静态转变为动态，实时反映业务运行状况，提高流程管理的实时性和准确性。
2. 跨部门协同：通过流程图的设计，强化部门间的沟通与协作，降低沟通成本，提高协同效率。
3. 灵活可配置：业务流程图应具备较高的灵活性和可配置性，以适应市场变化和业务发展需求。
4. 数据驱动：以数据为基础，通过数据分析优化业务流程，提高决策的科学性和准确性。
四、业务流程图的全新解读与重塑
在重新定义业务流程图的基础上，我们可以从以下几个方面对其进行全新解读与重塑：
1. 以用户为中心：将用户需求置于业务流程的核心位置，从用户的角度出发优化流程设计，提高用户体验。
2. 强调价值创造：通过流程图分析，识别价值创造的关键环节，优化资源配置，提高业务价值。
3. 引入智能技术：借助人工智能、大数据等智能技术，对业务流程进行智能化改造，提高流程效率和准确性。
4. 强调持续改进：树立持续改进的理念，通过流程图实时监控业务运行状况，及时发现问题并进行优化。
5. 跨部门整合：通过流程图整合企业内外部资源，打破部门壁垒，实现信息共享和资源整合。
五、实践应用与案例分析
为了更好地说明业务流程图的重定义与重塑在实际应用中的效果，我们可以举一个案例进行分析。
假设某电商企业在运营过程中发现订单处理流程存在瓶颈，导致订单处理效率低下。
通过对传统业务流程图的分析，企业发现各部门之间的沟通障碍以及流程中的冗余环节。
于是，企业决定对订单处理流程进行重塑，采用动态化的流程图设计，引入智能化技术优化流程，强化部门间的沟通与协作。
经过优化后，订单处理效率显著提高，企业运营效益得到明显改善。
六、结论
通过对业务流程图的重新定义与重塑，企业可以更好地适应市场变化和业务需求，优化运营流程，提高竞争力。
在实践中，企业应结合自身实际情况，灵活运用全新的业务流程图设计理念和方法，推动企业的持续发展。
如何梳理企业流程管理
摘要：第一步，通过对现状问题调研总结，建立流程优化框架，包括支撑流程运作的业务组织职责分工、流程优化的目标、流程运作的整体框架、流程中相关术语和分类定义的统一等，明确优化的整体方向。 第一步优化讨论必须在主管该流程领域的高层和相关业务部门负责人间形成共识；第二步，进入具体流程的优化，基于可运作的现实以及可改进的方向，考虑和现有业务的承接和延续性，因此第二步的优化必须在流程相关运作部门间形成共识；第三步，流程表单模板的优化，大量的实际操作是通过表单模板来落实的，因此需通过表单模板优化建立流程易于落实的工具。 在具体项目推进上，可以此三步分别设置关键里程碑，以有效的控制流程优化项目的风险。 一个企业开展全面的流程管理一般经历流程体系建设、流程实施推广、流程持续评估改进三个阶段，其中第一阶段的流程体系建设是策划和设计阶段，是流程能否落地的基础，在为很多企业开展流程体系建设项目时往往会面临以下问题和尴尬。 1、如何形成流程的整体架构，在整个企业范围内建立清晰的流程脉络，而不是各部门独立编写很多零散的相互交叉各自为政的流程。 2、流程和以往的一些文件体系如何融合，很多流程项目最终结果是在iso体系、企业现有的规章制度之外又多了一套新的文件，但是具体业务执行的人还是不知道具体工作该参考哪个文件。 3、流程优化项目结束了，文件柜里产生了一堆流程文件，但在业务部门眼里是流程管理部门的流程，和自己没关系，业务还是按原来的惯性开展… 如何使流程体系建设能够真正落地，为企业带来切实的价值，结合经验，对项目开展过程中建立流程框架、流程梳理、流程优化三个核心环节的关键成功要素进行分析总结。 1、建立流程框架构建流程框架本身是一个理清企业管理结构的过程。 通过从企业一级流程框架逐渐往下分类分级细化，形成二级、三级直到完整的企业流程清单。 其关键是既能体现流程体系的完整性和逻辑关联性，又清晰的界定流程间的边界。 企业的一级流程框架反映企业的整体业务模式，体现的是从企业最高管理层视角对企业的整体认识。 企业的最高管理层的主要职责是制订并传达企业的战略，同时使企业里的各条流程能紧密衔接，通过建立企业各项活动的有机组合，形成整体系统，从而确保战略的实现和整体效益提升。 流程的分类分级首先是从管理要求的角度出发对业务的分类，不同分类的业务其管理要求不同，使相应的流程需设置不同的控制点和对应不同的知识经验积累点。 在流程清单设计时需考虑不同产品的分类而设置不同的流程，即首先是区分管理的差异化，再实现标准化，切忌统一的流程应对所有类型业务。 其次流程的分类分级细化需考虑不同细化颗粒度对应的应用对象，使分解的不同层级流程能对应到某一组织或岗位层级。 流程清单的表现形式一般类似树状逐级分解，然而现实业务流程整体描绘出来应该是网状结构，即各类不同的业务都有交叉影响作用，从而形成企业的整体系统。 因此在流程清单分解时要识别各流程间的相关联系，这些联系包括直接触发关联，即一个流程结束启动下一个流程，或者流程间存在信息交互和时钟协同等。 2、流程梳理流程框架搭建好后，进入具体流程梳理环节，这部分工作有两个关键要素，第一个是建立流程文件描述标准模板；第二个是让流程责任人成为责任中心，保证后续流程梳理优化工作按时按质完成。 流程文件描述标准模板的建立，首先要考虑企业已有的文件管理习惯，如兼容已有的iso文件体系格式，和以往的规章制度的统一，还包括考虑用户的流程图描述软件使用习惯等；其次，要区分不同的业务流程特性，使流程描述格式简单。 如项目型运作的业务以wbs格式梳理，强调运作节拍的流程要加上时间轴等，使复杂流程描述更直观易懂。 流程梳理工作启动之初，就必须让流程责任人成为责任中心，而不能流程管理部门或者咨询公司越俎代庖。 首先，流程是管理和业务的载体，流程梳理优化本身是一个思考、体会和模拟运作的过程，是分析、优化、搭建管理体系的过程，流程体现什么样的管理思想和要求，需要流程责任人进行构建；流程是否体现了其管理思想和要求，需要向什么方向优化，也需要流程责任人进行评估判断；其次，流程责任人是流程运作绩效的负责人：通过建立基于流程的可衡量的绩效指标并设置改进目标，推动业务持续优化，如何设定指标、如何反映工作目标，需要流程责任人进行思考；设定的指标是否实现，也是对流程责任人进行考核。 3、流程优化流程优化过程的重点是目标问题导向和共识的形成。 一方面，要明确目前现状存在的问题和流程优化的目标，切忌漫无目的的优化；另一方面，流程各方参与者对问题和优化方案共识的形成是后续流程推行落地的基础。 因此，必须通过有效的项目过程组织，主导和推进流程优化，具体包括设置分步控制点，有效的组织沟通会议推动共识的达成等，以避免流程优化讨论的多轮反复和陷入泥潭。 首先，将流程优化过程分为三步走，每一步都在上一步共识形成的基础上再进一步细化：第一步，通过对现状问题调研总结，建立流程优化框架，包括支撑流程运作的业务组织职责分工、流程优化的目标、流程运作的整体框架、流程中相关术语和分类定义的统一等，明确优化的整体方向。 第一步优化讨论必须在主管该流程领域的高层和相关业务部门负责人间形成共识；第二步，进入具体流程的优化，基于可运作的现实以及可改进的方向，考虑和现有业务的承接和延续性，因此第二步的优化必须在流程相关运作部门间形成共识；第三步，流程表单模板的优化，大量的实际操作是通过表单模板来落实的，因此需通过表单模板优化建立流程易于落实的工具。 在具体项目推进上，可以此三步分别设置关键里程碑，以有效的控制流程优化项目的风险。 在流程优化的整个过程，需组织大量的研讨沟通会议，要让每次会议都有共识的形成和有效输出，必须进行有效的会议策划和管理。 首先，明确需讨论共识的问题，如哪些部门/岗位间职责不清晰，哪些流程环节不顺畅等等，并尽可能准备多个备选方案和优劣分析；其次，确定每次参会的人员，针对要形成共识的问题，需让流程相关方都参与会议，以避免多方的意见不一致，同时在多方争持不下的时候能有决策者以确定最终方案； 流程梳理优化项目目标不是形成厚厚的流程文件，而是在整个流程梳理优化的过程中，让企业各方人员逐渐形成面向流程思考、按照流程运作的习惯。 作为整个项目推动的流程管理部门和咨询公司在整个项目中一定要切实发挥项目管理者、推动者和引导者的角色，有效的组织和管理，为后续的流程实施推广落地奠定基础。
如何做好企业绩效考核及制定考核制度
员工绩效考核绩效考核评估表 员工姓名 所在岗位 所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月 评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分） 评估项目 标准与要求 评分 权重 自我 评分 直属评分 经理评分 总经理 评分 本栏 平均分 工作业绩 1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4 2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态） 3．相关技术/品质的控制或改良 4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性 5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况 工作技能 1．业务知识技能、管理决策的能力 2 2．组织与领导的能力 3．沟通与协调的能力 4．开拓与创新的能力 5．执行与贯彻的能力 工作素质 1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2 2．工作努力，份内工作非常完善 3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用 4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象 5．工作的责任感与对公司的奉献精神 工作态度 1．服从工作安排，勤勉、诚恳， 2．团结协作，团队意识 3．守时守规，务实、主动、积极 4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言 5．工作精神面貌：是否乐观、进取 考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理： 评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分 出勤及奖惩 （由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分 Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分 级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分； B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分； C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分； D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下
业务流程如何在SAP中实现？
首先，SAP配置功能是非常强大的，可以配置多种流程，但可以肯定的是，它几乎不可能实现企业 的所有现行业务流程，这种情况下，做法包括： 1.企业改进业务流程，符合SAP可配置的流程； 2.不能修改的流程可以a:在SAP外手工实现； ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?b:通过客户化实现；