深入了解原因与解决方案：理解问题核心以寻求有效解决方案
一、引言
生活中，我们总会遇到各种各样的问题。
面对这些问题，单纯的应对和解决方法往往难以取得理想的效果。
只有深入了解问题的原因，我们才能更好地解决问题。
本文将探讨了解问题原因的重要性，分析解决方案的制定过程，并通过实际案例展示如何深入了解原因并找到有效的解决方案。
二、了解原因：解决问题的基石
了解问题是解决问题的第一步，而深入了解问题的原因则是解决问题的基石。
没有深入的了解，我们就无法准确地把握问题的本质，难以找到针对性的解决方案。
以下是了解问题原因的重要性：
1. 精准把握问题本质：通过深入了解问题原因，我们可以更准确地判断问题的性质、范围和影响，从而避免盲目行动。
2. 提高解决方案的有效性：针对问题原因制定的解决方案往往更具针对性，能够有效解决核心问题，避免反复出现。
3. 提高决策效率：对问题原因的了解有助于我们快速作出决策，避免在复杂的问题中迷失方向。
三、制定解决方案的步骤
制定有效的解决方案需要遵循一定的步骤，以确保方案的科学性和实用性。以下是制定解决方案的基本步骤：
1. 分析问题原因：收集与问题相关的数据和信息，分析问题的根本原因，确定问题的关键因素。
2. 明确目标：根据问题原因，设定明确、具体的目标，以便有针对性地解决问题。
3. 制定方案：根据目标，提出多种可能的解决方案，评估各方案的优缺点，选择最佳方案。
4. 实施计划：将选定的方案付诸实践，确保资源的合理分配和有效利用。
5. 监控与调整：在实施过程中监控进度，根据实际情况调整方案，以确保解决方案的有效性。
四、深入了解原因与寻找解决方案的实际案例
以某公司生产线效率低下为例，我们来探讨如何深入了解问题原因并找到有效的解决方案。
该公司生产线存在效率低下的问题，导致产品成本高昂，市场竞争力下降。
面对这一问题，公司决定深入了解问题原因。
经过调查和分析，发现生产线效率低下的主要原因是设备老化、工艺流程不合理以及员工操作不规范。
针对这些问题，公司制定了以下解决方案：
1. 设备更新：投入资金引进先进的生产设备，提高生产线的自动化程度。
2. 工艺流程优化：重新设计工艺流程，合理安排生产步骤，提高生产效率。
3. 员工培训：加强员工技能培训，提高员工的操作水平，确保操作规范。
经过实施以上方案，公司生产线效率得到了显著提高，产品成本降低，市场竞争力增强。
这一案例表明，深入了解问题原因并制定相应的解决方案是解决问题的关键。
五、结论
了解问题是解决问题的第一步，而深入了解问题的原因则是解决问题的基石。
只有把握问题的核心，我们才能找到有效的解决方案。
在实际生活中，我们应该注重分析问题原因，制定科学的解决方案，以确保问题得到根本解决。
希望通过本文的探讨，读者能够认识到了解问题原因的重要性，学会制定有效的解决方案，从而更好地解决问题。
电脑时常很卡，也不知道什么原因，要怎么样才能解决呢？
首先请清理系统垃圾---------------确认开机时间不要太长---------------安装非系统软件时不要装到C盘-------------------卡也可能和网速有关-----------------电脑运行慢(卡机）请网友分别情况处理：一、硬件故障，如：硬盘坏道、cpu过热、内存不足等等，(扫描硬盘、检查CPU风扇、加内存）二、软故障：如果你的电脑安装系统后运行了很久啦，这样运行和反复安装应用程序，会增加许多注册表垃圾，临时文件垃圾，硬盘也会出现碎片，使得系统运行变慢。 病毒、木马也会拖慢系统许多。 并不是你用某一杀毒软件没有查到病毒就能说明你电脑没有病毒，病毒和杀毒软件是矛和盾的关系，不停的此消彼长！我用的最好的办法是：在系统安装好，做个GHOST镜像，过一个阶段就恢复镜像一次，比整理硬盘的速度还快，达到净化系统，整理硬盘的双重目的。 建议：如果有GHOST镜像的话，建议你恢复到初装时的系统，没有的话，重装系统，做个ghost镜像，需要时恢复-----------在确认没有病毒的情况下，全面优化你的电脑，先用优化大师或超级兔子优化后，再挑选以下办法进行再优化。 一、系统属性设置 1、进BIOS由默认值改为优化设置值，将开机启动顺序设硬盘为第一启动。 2、禁用闲置的IDE通道 右键点击“我的电脑－属性”--“硬件”--“设备管理器”，在其中展开“IDE ATA/PATA控制器”然后分别右击“主要”和“次要”IDE通道--“高级设置”--将“设备类型”设置为“无”，将“传送模式”设为“DMA（若可用”。 3、优化视觉效果 右键单击“我的电脑”--“属性”—“高级”，在“性能”栏中，点击“设置”--“视觉效果”，调整为最佳性能，或去掉一些不需要的功能。 4、优化性能 右键单击“我的电脑”--“属性”—“高级”，在“性能”栏中，点击“设置”—“高级”—将“处理器计划”、“内存使用”，均选“程序”。 接着单击“虚拟内存”区“更改”--在驱动器列表中选中系统盘符--自定义大小--在“初始大小”和“最大值”中设定数值，然后单击“设置”按钮，最后点击“确定”按钮退出。 虚拟内存最小值物理内存1.5—2倍，最大值为物理内存的2—3倍。 5、启动和故障恢复 我的电脑--属性--高级--启动和故障修复--“设置”，在“系统失败区中，去掉将事件写入系统日志，发送管理警报，自动重新启动前边的勾;将写入调试信息设置为无；点击编辑，在弹出记事本文件中: [Operating Systems] timeout=30 把 30 秒改为 0 秒。 6、禁用错误报告 我的电脑--属性--高级--点错误报告，选择禁用错误汇报，勾选“但在发生严重错误时通知我”—确定。
项目主管如何通过有效的管理手段确保项目上的日常工作可以顺利地开展，并能使客户达到较高的满意度？
大致可以分为以下十个要点。 #1: 定义项目范围做为一个项目经理，你必须在项目开始前确定项目的各项工作是容易被大家理解的，并且已经得到了项目发起人以及关键的项目利益相关者们的同意。 你需要和发起人、项目利益相关人一起讨论这些工作，以确保项目团队和客户对于项目的交付物、项目完成的时间、项目的成本、项目执行团队、项目的完成方式以及最终获得的利益达成一致的认识。 从项目管理的高层看来，定义项目工作的目的包括：--理解项目目标、可交付物、范围、风险、成本、方法并且达成一致。 这是定义项目工作中最重要的部分，并且大部分的时间都会花在达成一致上。 --判断初始的业务案例是否仍然是正确的。 例如，一个需要花费1万工时的项目可能具有商业意义。 但是，如果定义工作的过程过于详细，就会导致超过2万小时的精确估算时间，这样这个项目可能就不再可行了。 --确保那些你需要的资源在你需要的时候是可用的。 --制定一个高层次的项目基线。 依靠这个基线，项目相关人员可以比较各个过程的执行情况，也可以控制项目的范围。 --与客户在这个项目所使用的管理过程上达成一致。 需要花费在定义项目工作上的精力取决于需要让项目相关人员理解和文档化的信息量的多少。 需要花费在定义项目工作上的时间取决于了解和文档化这些信息所必需的时间长短，也取决于需要花费在获得客户的同意和认可上的时间长短。 对于大型复杂的项目来说，准确的定义出最终的可交付物可能是非常困难的；估计出项目总成本和最终的交付日期也是很困难的。 如果你管理的是大型复杂的项目，你可以把整个项目分成几个小型项目。 在这些小项目中，需要先做的小项目应该更容易定义出它们的各项工作。 那些在未来需要完成的小项目可以在快执行的时候再详细定义出各项工作。 在定义项目范围结束的时候，你应该制定出一份《项目定义》。 这份文档从项目的目标、可交付物、范围、风险、交付日期和项目人员角色等各方面定义了项目的所有期望。 这份文档应该在项目团队开始执行项目之前获得项目发起人和其他关键的项目干系人的正式批准。 #2:制定工作计划在你定义项目的时候，你要确保和项目发起人在项目应该完成的所有工作内容上达成一致意见。 在制定工作计划这一阶段，你将确定完成这些工作的方式。 这就需要制定《项目计划》。 根据项目的规模，你要采取不同的方法。 例如，制定小型项目的工作计划可以使用像Microsoft Project这样的项目管理工具包、电子制表软件，甚至一张纸。 如果在你开始做计划的时候，你还没有可用的工作计划模板，你可以使用工作分解结构（WBS）。 WBS是一种技术，它从项目的高层次将工作分解成越来越小的部分，直到项目管理者获得项目工作的完整视图。 整个项目团队在此基础上一起工作。 我建议将工作分解到较低级别，分解到完成每个不再分解的活动所需的时间不多于80小时，并且完成这个活动所需要的资源也是十分清晰的。 一旦你把所有的工作都分解成活动，你就可以将这些活动排个顺序并且确定它们之间的依赖关系。 这时，WBS就转变为网络图（Network Diagram）。 然后，你需要给每个活动添加资源（即工作人员）。 如果你知道某些资源的确切的名字，你可以以名字添加他们。 如果你不知道，你可以使用通用名来占位。 接着，你需要为每个活动添加工时及开始、结束日期。 现在，你的工作计划已经准备好了。 你可以清楚地了解到你要完成的工作内容（《项目定义》）以及你要如何完成这些工作（《项目计划》）。 项目定义和项目计划之间的关系你会发现，如果你不开始安排整个《项目计划》，你就不能完整的定义出《项目定义》。 在许多情况中，你需要同步处理这两个可交付物。 在你收集有关范围和可交付物的信息时，你需要制定一张时间表以便获得预估的工时和期限。 当你把可交付物、范围、假设以及方法定义清楚时，你就会获得足够的信息以便制定《项目计划》来预估预算、工时和期限。 然后，你可以用它们来完成《项目定义》。 #3: 管理计划这时，你已经完成了项目定义和项目计划。 主要的可交付物《项目定义》、《项目计划》已经准备就绪了。 有些项目经理认为，完成了项目定义和项目计划意味着项目管理中最艰难的部分就完成了。 实际上情况显然不是这样。 如果你不能持续更新项目计划，你永远也不会成为一个成功的项目经理。 记住，项目计划只是一个可交付物。 项目计划描述了需要完成的工作、各项工作的顺序、需要的工时数以及负责人，但是项目计划仅仅是你对于如何完成项目的某个特定时点剩余工作的最佳预测。 你的项目越复杂，随着时间的流逝，项目计划需要更新的地方就越多。 做为一个项目经理，你必须要在一个不断变化的基础上（也许是每周一次）评估项目计划，判定项目的当前状况。 在每周一次的回顾中，你要在项目计划中更新已经完成以及正在进行的工作的当前状态。 你要评估那些剩余的工作，看看项目是否可以按照初始计划中估算的工时、成本以及期限完成。 如果评估的结果是，项目可以按照初始计划完成，那么你的项目目前状态良好。 反之，你就必须实施纠正措施。 在所有管理项目的技能中，管理工作计划也许是最基本的一个。 根据项目的实际情况，你可能要一直使用你的经验和创造力才能使得项目按预期完成。 这个星期，你的项目可能还在按计划进行。 下个星期，你可能就会遇到任务延期和其它问题。 如果处在关键路径上的某个活动延期了一周，你可不能傻坐着眼看整个项目延期一周。 相反，你必须评估可用资源以及可能的选择，让项目回归正轨。 如果你擅长管理工作计划，那么它将是项目管理中最具挑战和回报性的工作之一。 如果你不喜欢做这些必需的细致工作，那么你会发现想要获得成功就太难了。 #4: 问题管理当某个麻烦阻碍了项目的执行，“问题”就出现了。 没有外界的帮助，项目经理和项目团队无法解决“问题”。 如果出现的是个严重的问题，你除了解决它别无选择。 唯一的问题是你是否能够积极主动的使用问题管理，战胜犹豫不决以及无法确定如何解决这个问题的困难。 问题管理由两个重要的部分组成。 首先要经历一个调查问题、确定问题对项目影响、考虑可选的解决方案以及带领团队在这种情况下做出最佳决策的过程。 所有这些项目管理步骤都应该提前定义并且获得一致同意。 这些步骤确保问题可以有组织地、尽可能快地被解决。 问题管理的第二个部分是使用特定的问题解决技巧。 这包括一些我们熟悉的技巧，比如鱼骨图（Fishbone diagrams）、直方图（Pareto charts）和根本原因分析。 你可能熟悉其中的一个或多个技巧，它们可以让你和你的团队理解问题的本质和原因、有哪些可行的解决办法以及哪一个解决办法是最佳的选择。 所有的项目经理都认识到的、一个非常重要的事实就是，解决问题需要有个过程，但这并不意味着你会成功地解决每个问题。 有时，解决问题有很多方法，你的工作就是帮助找出哪一个是最好的。 有时，一个重大的问题却没有好的解决方案，这时，你最好的选择就是要挑出一个方案，这个方案产生的危害最小或者这个方案在其它更差的方案中是最好的。 虽然如此，问题解决过程和问题解决技巧会使你确定哪些选择是可用的，以便让你至少了解到后果是什么。 #5: 范围管理《项目范围》描述了项目的边界，定义了项目交付的内容、需要的数据以及受影响的组织。 给定一组资源和时间，就可以交付无限的东西。 范围变化管理开始于范围变化定义。 如果项目经理没有做好范围定义，那么在项目执行期间进行范围管理将非常困难。 范围变化管理的目的就是要保护当前已获得批准的《项目定义》的可行性。 一旦定义了项目，某种对于项目的期望就被设定了，随之会产生出相应的成本和时间表。 在《项目定义》被提交和批准时，你和项目发起人就把会这些期望记在心中。 在项目执行期间，可能会出现一些与初始的《项目定义》不同或者未包含在其中的需求。 这种情况是能够预见的。 如果真的发生了，客户不应该期望这些需求在之前认可的资源和时间限制下也可以交付。 如果需要把新需求包含进《项目定义》，那么项目团队要分析这些新需求，判断它们对项目的影响。 然后，这些信息要得到项目发起人的批准。 记住，项目发起人是那个批准项目启动资金的人。 因此，他或她应该也是那个批准任何项目定义变更的人。 如果变更的商业价值足够高，那么发起人应该批准将这些新需求加入项目，同时要增加完成工作所需的预算和时间。 然后，每个相关的人都要同意并且重新设定项目期望。 当然，有时情况并不会如此顺利。 一般会出现下列问题：--超出范围： 大规模的范围变更是很容易看出来的。 然而，当变更很小时，有时你会发现你还没弄明白这些变更就把它们包含进项目了。 “超出范围”的意思是你接受了小变更，结果逐渐累积的小变更最后给项目造成了显著的影响。 你和你的整个团队必须小心地对待项目范围变更，无论变更是大是小。 --最终用户对范围的认可: 项目发起人是为项目付钱的人。 然而，一旦项目开始，项目团队会花费更多的时间在基层客户和最终用户上。 有些项目团队成员认为，最终用户批准了范围变更就可以了。 事实并非如此。 除非发起人已经明确地将批准权授予了最终用户，否则他们无权批准范围变更。 他们可以提出范围变更的请求，但是只有具有资金权限的发起人才能批准增加的工作。 --团队成员不明白自己的职责: 导致没能按期完成项目的一个普遍的原因是项目团队成员最终做了比实际所需工作更多的工作。 例如，某个团队成员被要求去完成一份报告。 在他或她正在撰写报告时，客户又要求了新的内容。 这个团队成员试图满足客户，于是工作最终就延期了。 这种情况一般发生在团队成员认为只有项目经理才需要担心范围变更。 团队成员必须明白控制范围变更是每个人的责任。 对许多不成功项目之所以不成功的根本原因分析的结果是它们的范围变更控制都比较糟糕。 有效地定义、管理范围将增加你的项目符合期望的机会。 #6: 风险管理风险是指那些不在项目团队控制之下或是如果它们出现会给项目带来不利影响的未来的情况或环境。 换句话说，问题是当前必须处理的麻烦，而风险一种潜在的麻烦。 被动的项目经理在问题出现时解决问题。 主动地项目经理在问题出现前，努力识别、解决潜在的问题。 风险管理既是科学，也是艺术。 由于小型项目通常周期较短，出现问题的可能性就比较少。 大型项目通常有隐藏的风险。 风险管理包括识别出所有项目潜在的风险、确定它们发生的可能性，并且清楚地了解如果它们出现的话，对项目造成的影响。 依据这些信息，项目团队能够确定需要主动管理哪些风险。 例如，一定要主动管理那些出现概率高且对项目影响大的风险，而可以忽略那些出现概率高但对项目影响小的风险。 一旦你识别出了需要主动管理的风险，你就可以使用下面这五个通常的做法：--别管它。 如果你认为某种风险即使出现对你的项目影响也不大，或者没什么办法可以消除某种风险，再或者你愿意冒险赌某种风险不会出现，那么你就别管它了。 --监控风险。 在这种情况下，你无需主动降低风险，但是你要监控它，看随着时间的推移它发生的可能性增加还是减少。 如果后来某种风险出现的可能性增加了，那么这时候团队就必须要想办法消除它了。 --避免风险。 避免风险意味着消除那些会引发麻烦的条件。 例如，与某个特定供应商相关的风险可能在选择了其它供应商后，就可以避免了。 --转移风险。 在某些情况下，管理风险的责任可能会从项目组转移给其它实体或第三方机构。 --降低风险。 在大多数情况下，都应该这么做。 如果已经识别出某个风险或是正担心某个风险，那么你应该制定一个主动处理的计划以确保它不会发生。 正如范围变更一样，一个项目不可能没有风险。 客户也不会期望一个项目没有风险。 问题是项目管理对风险的反应。 如果进行了风险识别并且主动管理风险，项目就更可能会获得成功。 如果忽略可能出现的风险，在风险转变成问题时，项目只能被动的受到影响。 这时，可能只有很少的解决方法能避免项目受到影响了。 #7:沟通管理在项目中，适当的沟通对于管理客户和利益相关人是至关重要的。 如果客户和利益相关人们没能及时了解到项目的进展情况，那么由于他们对项目具有的不同期望值，可能会增加项目出现问题和困难的可能。 实际上，在许多情况中，出现冲突并不是因为实际的问题，而是因为客户和管理者事先不知情。 项目中的沟通有两个层次。 第一，所有的项目都应该沟通。 第二，如果你的项目更大更复杂、或者与政治有关，那么你所要进行的沟通通常更加高级和复杂，因此你需要制定一个《沟通计划》。 项目状态会议和项目状态报告所有的项目都需要有效地沟通，无论是从项目团队到项目经理，还是从项目经理到其他的利益相关人。 项目状态报告和项目状态会议不仅仅是用来报告项目正常进展的，还有其他的事情要做。 从项目状态报告和项目状态会议你可以了解到所有你需要知道的和项目有关的一切。 你要沟通坚守项目预算及时间表的理念，要沟通在最近一次报告期内完成的工作，要沟通下一个报告期内计划完成的工作、新风险、当前的问题，以及当前的范围变更请求。 传递信息和讲话都必须考虑到你的观众。 因此，你最好和你的项目团队每周召开一次项目状态会议，会议上应该包括一些非常细节的讨论。 你发送给发起人和管理类利益相关人的状态报告一定要简短且高度概括。 沟通计划重大决定，尤其是那种要求组织变革的决定必须包含一个全面的沟通计划，这份沟通计划将采取多种沟通方式。 制定沟通计划的过程包括确认所有的利益相关人、确定他们需要获得的项目信息、集思广益分发信息的方式以及在充分利用资源的情况下与尽可能多的项目利益相关者进行沟通。 根据听众的情况，交流一般采取下面三种方式中的一种：--强制性的：包括项目状态报告、项目预算报告以及已批准的需求。 --参考性的： 给相关人员提供进一步的信息。 比如，文档库、常见问题列表以及包含相关项目信息的项目站点。 --营销性的： 这种类型的交流是为了增强大家对项目的热情。 比如，出版项目成功经验、树立正面形象、分发管理推荐信以及使用项目标识。 项目经理必须主动掌控交流活动，必须有意识的计划并且执行交流活动。 如果你的交流行为既有效又主动，那么你会发现整个项目运作将更平稳，并且遇到的冲突及障碍会更少一些。 #8: 文档管理许多项目经理认为只有当项目中有几百份文档时才需要进行文档管理。 实际上，更好的方法是预先估计一下你认为项目本身以及项目管理可能产生的文档资料的数量，建立一套适当的过程和规则来组织文档，并且在项目进行期间进行文档管理以确保文档不会失去控制。 小型项目的项目经理不需要太多考虑文档管理的问题。 随着项目的规模逐渐变大，项目经理就必须要主动管理项目中的文档资料了。 管理文档时可能遇到的最普遍的问题就是文档丢失了或难以找到，以至于在项目结束时要重新书写。 最坏的一种情况是文档的版本失去了控制，文档的更新日期过期了、丢失了、混乱了或是无法确定了。 文档管理是项目管理的一个方面，可以使用像文档库这样的工具。 然而，如果存储文档时没有使用适当的技术，以至于不能方便地存取文档，那么使用工具只能让问题更复杂。 文档管理既简单又复杂。 简单的任务比如说文档命名约定。 如果你的团队中有10个人，每个人每周提交一份状态报告，那么很快你就会有成百份的文档资料了。 如果每个人都使用通用的命名规范，就很容易组织文档。 那么，文档的名称应该以每个人的名字开头吗？如果这么做，每个人的历史状态报告会排在一起，很容易找到。 可能你想找到某个特定时点的状态报告。 这时，状态报告就应该以时间开头。 这样所有的状态报告就按报告周期排在一起。 文档管理的另一个方面是规定项目使用的文档管理工具。 比如，你可能将Microsoft Word作为标准的文档编辑器。 如果你的项目团队是跨职能的，包括客户、厂商、供应商，那么文档管理规则就更重要了。 要想使文档管理取得成功，有些其它的因素也必须考虑。 比如，文档存储的位置、文档的组织方法、访问及安全规则、关键词或索引、命名标准、版本控制、完成状态、保留或销毁状态、备份以及标准模板。 #9: 质量管理项目及可交付物符合客户需求和期望的程度体现了质量的好坏。 换句话说，质量的好坏最终要由客户来评判。 项目组应该努力满足甚至超过客户的需求和期望。 有时候，大家可能会认为高质量就意味着最好的材料和设备，并且零缺陷。 然而，大多数情况下，客户不会期望而且也负担不起这样的完美解决方案。 如果项目只是有一些缺陷的话，客户还是会认为交付的项目是具有高质量的。 换句话说，一个解决方案设计完美、毫无缺陷，但是并不符合客户的需要，那么这个方案也不是高质量的方案。 从质量的观点看来，质量管理的目的首先是理解客户的期望。 然后，制定计划及管理过程用以满足甚至超出客户的期望。 由于质量的高低是由客户来判定的，因此判定的标准看起来是相当的主观的。 然而，对质量的评判也可以很客观。 我们首先需要把“质量”这个一般术语分解成一些可定义质量特征。 比如，你可能认为计算机软件的质量应该按照响应时间、用户体验、易用性、帮助文档以及缺陷的多少来衡量。 你一旦定义了可以量化的质量特征，你就可以判断它们是否可以客观的衡量质量。 质量管理不是一个单一事件：它是一个过程，一种思维模式。 一贯高质量的产品不可能出自有缺陷的过程。 你需要建立一个先衡量质量，而后改进过程的可重复的循环。 想要使质量管理过程正常工作，收集度量非常重要。 因此，项目管理第九和第十个方面，也就是质量管理和度量管理联系非常紧密。 如果你想做好质量管理工作，你就必须度量。 一旦项目完成了最初的定义，项目团队必须要按质量要求理解客户的期望，并且制定相应的《质量计划》来满足这些期望。 《质量计划》要包含完整和正确的关键域，以便让项目团队了解客户对质量的期望。 《质量计划》也会包含两种通常的质量管理过程：质量控制和质量保证。 质量控制活动确保项目提交的可交付物符合客户的期望。 例如，检查那些用于完成最终可交付物的每个组件。 质量保证活动确保用来创建可交付物的过程是高质量的。 例如，在最终提交可交付物前，使用检查表检查必须完成的每个步骤是否都完成了。 质量管理的目的之一是可以尽早发现项目中的错误或缺陷。 因此，好的质量管理过程最终会使得项目花费更多的工时和成本。 然而，在项目早期就关注质量的话，会给项目带来巨大的回报。 例如，在项目的分析阶段发现与业务需求有关的问题比在项目测试时发现遗漏了需求而返工效率高得多。 再比如，在制造电脑芯片时发现芯片的问题比客户购买后带着电脑来更换芯片，制造商的成本要少得多。 #10: 度量管理收集度量是最复杂的项目管理过程，可能也是最艰难的。 因为度量既难定义也难收集，所以通常被人们忽略或处理得很拙略。 所有的项目都应该收集一些基本的度量信息，比如成本、工时以及周期。 然而，你也必须收集那些可以判断可交付物是否满足了客户的期望的度量，以及那些可以判断项目内部运作过程是否正常运转的度量。 一旦决定了你需要哪种度量，你就可以开始相应的行动或过程改进行为了，这样可以使收集的过程更加高效。 度量管理和质量管理是有关联的。 如果不收集这些度量，那么你很难提高交付物或执行过程的质量。 度量通常被用来标示质量开始的状态以及质量是提高了还是下降了。 许多度量能够在项目中收集。 项目团队应该定义并且组织一个能够提供最大价值的平衡集合。 为了决定哪些度量适合你的项目，你可以：--依据项目的可交付物和项目执行的情况识别出那些评判项目是否成功的标准。 也就是说，确定出项目成功完成时，你的可交付物应该看起来像什么样。 你还要确定出项目成功必须要考虑的一些东西，比如预算和交付日期。 --组织团队进行头脑风暴来收集每一个能表示项目成功的度量。 --寻找一个能够按照成本、交付情况、质量和客户满意度评判项目成功的度量集合。 --将那些以最经济的方式提供最大价值的潜在度量排在优先位置。 --设定能够使你成功的目标。 度量很少单独产生价值。 它的价值在于它能够衡量你是否偏离了目标。 --在工作计划中增加收集活动以确保有人负责度量的收集和分析。 一般说来，度量管理对于小型项目的价值不大，原因在于小型项目通常没有足够的时间来捕捉这些数据、分析结果以及做出适当的改进。 持续时间较长的项目给了你使用反馈环的时间。 如果将度量用于改进提升一个组织，那么使用度量就获得了最大的价值。
如何解决大学生就业问题及解决方案?
现如今，大学正处于广泛扩招学生的加速时期，这样一来就会导致大量的大学毕业生的出现，在现今社会的激烈就业竞争的模式之下，大学生的就业渐渐变成亟待解决的难题，究其原因可以主要有以下几个方面。 1 社会方面：第一，我国经济发展的区域存在严重不平衡，东部与西北部经济的巨大落差，是造成毕业生择业时的人才流动的不平衡。 第二，劳动力市场的需求变化阻碍了毕业生求职的脚步。 在国际金融的环境中，我国国内的消费需求整体上并不乐观，类似于房地产的建筑行业和生产汽车生产型企业的发展也出现了一定程度的瓶颈，一般的公司会通过裁员来缓解企业面临的入不敷出的压力，使得就业空间相对缩小，就业岗位减少。 第三，由于社会中的就业市场环境比较现实，对大学生的就业造成了不好的影响，找工作不如花钱工作的乱象已经出现，而大学毕业生的户籍问题也影响着他们找工作的进程，大学生的档案问题也给他们的就业造成影响。 2 大学生的自身问题：第一，大学毕业生的就业观念不合时宜，就业市场化意识薄弱。 大学生作为社会的高知阶层，大多希望去大城市的好单位，很多大学毕业生会偏向寻找薪资较高而且比较轻松的工作，对于一些不上档次而且薪资较低的工作不看好，有机会也会错过，这样就导致已经毕业就落得尚未就业已经失业的境地。 第二，大学生自身综合素质不高，适应社会的能力差，缺乏对自己的清晰定位，择业缺乏目的性不强。 目前，大学毕业生在选择就业的过程中对社会职务的认知度不清晰，大学生在求职时普遍没有正确地评估自己，在面试时处于劣势。 第三，大学生的面试技巧能力不足，许多大学的毕业生没有经过求职技巧的训练。 大学毕业生不能掌握营销的技术就会沦为众流之中的一瓢，不免被落下。 对于招聘单位而言，这样的大学生较多自然不会对他们加以重视，大学生的真实能力就有可能被忽略。 3 高校的问题：第一，大学在专业的设置上不能跟随时代的发展需求有所改善，在面对社会的真实需求时就会出现严重不符的现象。 首先，大多数的大学在专业设置上的目光过于短浅，导致培养的毕业生的就业方向少，根本不能迎合社会的需求。 其次，大学在设置课程时就会出现模式问题，对人才的培养没有找到正确的模式，不能随着社会的发展而做出相应的调整，学校的教学计划仍没有改变，教材也不更新，毕业生的知识能力和思维模式等方面与社会的需求存在过大的差距，这样就直接影响大学毕业生的就业。 第二，高校的就业指导力度不够。 高校就业指导缺乏对学生在求职方法进行科学合理的职业生涯的设计与规划等方面的指导。 第三，高校培养的学生的质量不高。 大多数的高校扩招后师资的力量小，教师的综合素质下降，对毕业生造成了影响，在竞争激烈的人才市场凸显不出优势。 第四，高校应该完善就业信息的相应机制，只是由于信息量太小，信息发布的时间太晚，再加上地域的限制等原因就不能满足大学毕业生对就业信息选择要求。 现今的招聘形式有多种，但是大多采取的形式仍旧是采取用人单位的现场招聘会和供需见面会。 面对大学生就业困难的问题，我们可以从以下几个方面进行针对化的指导工作：第一，政府部门引头，为毕业生的就业提供支持。 政府部门要制定完整的政策法规,促进就业市场体系成熟化,逐步把毕业生的工作纳入法制化、规范化的轨道，鼓励毕业生到中小企业、偏远地区及基层单位就业。 要加强完善毕业生的就业政策，对就业优惠体系加以调整，逐步的消除就业面临的歧视,还可以深化人事和户籍等制度的对应改革,规范就业市场。 其次,加强市场的宏观调控,促进人才的理性流动。 鼓励大学毕业生主动的投身到西部的建设当中,在西部地区进行安家落户，同时加强宣传工作，为到基层单位工作的大学毕业生提供相应的优惠政策，鼓励大学生投身基层实现就业。 第二，政府的指导部门可以建立和完善就业信息网络系统，努力实现资源的共享。 利用准确高效、全面收集筛选和分析评估所有的就业信息，尽可能实现供需双方的共享资源。 充分发挥网络在毕业生就业中的作用。 建立统一的需求交流信息库，全面的提高毕业生就业工作信息化的水平和信息共享资源的使用率。 第三，大学要适应市场的办学机制，全面深化教育的教学改革，促使专业设置符合社会的真正需要。 而且要密切的关注就业市场发展，定位合理的办学模式、专业设置和教学内容，努力发展社会中需求量比较大的特色专业。 还有，大学要加强就业指导，创造良好的择业平台供学生使用。 加强大学生的求职择业指导，为毕业生的职业发展进行规划设计，帮助他们制定合理的择业目标。 广开渠道可以主动加强与用人单位的广泛联系，积极主动地为学生牵线搭桥，提供更加广阔的就业空间给大学毕业生。 第四，对毕业生加强求职技巧的训练，以此提高面试的成功率。 而现存的面试形式比较固定，具体的招聘需要招聘人在招聘人才时经过潜心的精心策划，促使求职者在现场发挥能力。 应聘者不仅要需要有备而来，更要表现的沉着冷静，不卑不亢的表现才能真实地展现自己最优秀的一面，在众多的求职者中被挑选出来。 第五，鼓励毕业生自主创业,依靠自身实力解决就业问题。 总之，大学毕业生就业难问题是一个比较突出的问题，政府和各大高校共同加以重视，充分利用政府在宏观调控的政策上的支持，积极采取有效的措施，在大学生以及社会各界的共同努力之下，相信这个问题很快能够得到妥善的解决和安排。